La géopolitique entre dans l’entreprise, mais qui décide des investissements ?

Une sanction peut fermer un débouché. Une restriction à l’exportation peut empêcher de livrer un équipement. Une tension sur une route commerciale peut modifier le coût d’un approvisionnement. Pour une entreprise, ces décisions et ces ruptures déplacent le pouvoir : elles changent les fournisseurs accessibles, la rentabilité d’une implantation et parfois la possibilité même d’exécuter un contrat.

C’est à cet endroit que se situe la proposition d’un Chief Geopolitical Officer, ou directeur des affaires géopolitiques. L’essai Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien défend l’installation de cette compétence dans l’entreprise. Sa thèse dépasse l’amélioration de la veille : l’analyse des rapports de force devrait participer aux choix de développement, plutôt que servir uniquement à amortir les crises.

La géopolitique dans les entreprises soulève donc une question d’organisation très concrète. Qui peut demander le réexamen d’un investissement, contester une dépendance à un fournisseur ou signaler qu’un marché rentable devient politiquement fragile ? Un nouvel intitulé de poste ne répond pas, à lui seul, à cette question.

La géopolitique dans les entreprises, au-delà de la conformité

Les entreprises disposent déjà de fonctions chargées de surveiller une partie de ces contraintes : direction juridique, conformité, achats, sûreté, affaires publiques ou gestion des risques. Chacune regarde cependant le problème à travers son propre mandat. Le juriste examine ce qui est autorisé. L’acheteur mesure les prix et les délais. Le responsable de la sûreté protège les personnes et les installations.

Une direction géopolitique aurait pour fonction de relier ces informations. Un fournisseur peut respecter toutes les obligations applicables tout en concentrant une dépendance industrielle difficile à remplacer. Un investissement peut être légal et commercialement attractif, mais exposé à une dégradation durable des relations entre États. La conformité établit ce que l’entreprise peut faire ; l’analyse stratégique éclaire ce qu’elle risque de ne plus pouvoir faire.

La distinction apparaît dans le régime européen des biens à double usage, susceptibles d’avoir des applications civiles et militaires. Le règlement (UE) 2021/821 organise notamment le contrôle des exportations de ces biens. Pour un industriel concerné, la question ne se limite pas à obtenir une autorisation : elle peut aussi porter sur la conception d’un produit, le choix de ses composants ou la localisation de ses clients.

Ces décisions engagent plusieurs directions à la fois. Une fonction transversale peut aider à les préparer, à condition de ne pas se substituer aux compétences juridiques ni aux responsabilités opérationnelles.

Un poste qui ne vaut que par son accès aux arbitrages

Le développement de la géopolitique dans les entreprises ne se mesure donc pas seulement au nombre de recrutements ou de formations. La matière fournie à l’appui de cette proposition ne comporte pas de recensement permettant d’établir la diffusion de cette fonction. Il faut distinguer l’intérêt croissant décrit par ses promoteurs d’une transformation démontrée de la gouvernance des groupes.

Le critère décisif serait plutôt la place occupée dans le processus de décision. Une équipe consultée après la signature d’un contrat produit une alerte tardive. Associée en amont au choix d’une implantation ou d’un partenaire, elle peut comparer plusieurs scénarios et rendre visibles des coûts jusqu’alors dispersés.

Pour une chaîne d’approvisionnement, cela suppose de descendre jusqu’aux dépendances matérielles : origine des composants, capacité de substitution, stocks disponibles, délai de qualification d’un autre fournisseur. La nationalité du cocontractant ne suffit pas. Il faut aussi comprendre où il fabrique, de quels intrants il dépend et quelles décisions publiques peuvent affecter sa production.

Cette analyse n’impose pas nécessairement de relocaliser ou de multiplier les fournisseurs. Elle permet d’expliciter un arbitrage : combien l’entreprise accepte-t-elle de payer pour réduire une concentration, et quel risque conserve-t-elle en contrepartie d’un coût plus faible ? Sans traduction dans les budgets et les contrats, l’anticipation reste un commentaire extérieur à l’activité.

Les sanctions déplacent les marchés, sans garantir d’opportunités

Les mesures restrictives présentées par le Conseil de l’Union européenne illustrent directement cette articulation entre décision publique et activité privée. Selon les régimes concernés, elles peuvent limiter des échanges, interdire certaines opérations ou geler des avoirs. Les entreprises doivent en déterminer les effets sur leurs transactions et leurs partenaires.

Les recompositions qui en résultent peuvent aussi faire apparaître des demandes nouvelles : sécurisation d’installations, diversification d’approvisionnements ou remplacement d’équipements. C’est la dimension offensive de la proposition : ne plus traiter les évolutions internationales comme un risque exclusivement défensif.

Mais une demande nouvelle n’est pas encore un marché accessible. Elle doit rencontrer un financement, un acheteur solvable, une procédure contractuelle et des autorisations. Dans les activités de reconstruction ou de protection des infrastructures, ces conditions peuvent dépendre étroitement des pouvoirs publics. L’analyse doit donc examiner les circuits de commande et de paiement avec autant d’attention que les besoins annoncés.

La géopolitique dans les entreprises n’efface ainsi ni l’incertitude ni la primauté des décisions étatiques. Elle peut en revanche modifier la manière dont une organisation engage son capital. Pour les groupes français et européens, le véritable changement serait moins la création d’un titre que l’obligation de documenter, avant de décider, les dépendances et les hypothèses politiques sur lesquelles repose un investissement.